Współpracując z wieloma organizacjami, widzimy wyraźną różnicę w atmosferze miejsc pracy, które stosują coaching jako metodę rozwoju pracowników. W firmach nastawionych na coaching pracownicy bardziej identyfikują się z marką, chętniej podejmują wyzwania, patrzą na swoją karierę w organizacji bardziej długofalowo. W takich organizacjach możemy mówić o „kulturze coachingowej”. Czym jest „kultura coachingowa”?  Zgodnie z jedną […]

Firmy rodzinne stanowią podstawę wielu gospodarek, często zbudowane na zaufaniu, wspólnych wartościach i długoterminowej wizji. Jednak w miarę rozwoju i przekształcania się rodzinnych przedsiębiorstw w większe korporacje stają przed zestawem wyzwań. To jak sobie z nimi poradzą może  przesądzić o ich sukcesie lub porażce. Ta szczególna  podróż – od zgranej firmy rodzinnej do zorganizowanej jednostki

Objęcie roli kierowniczej po raz pierwszy jest jednym z najważniejszych i najbardziej transformacyjnych kamieni milowych w każdej karierze. Dlaczego? Ponieważ znaczenie  zmiany z roli eksperckiej do liderskiej jest często niedoceniane i obarczone błędnymi wyobrażeniami. Przyjrzyjmy się wyzwaniom związanym z byciem szefem po raz pierwszy  i zbadajmy strategie, które pozwolą pomyślnie przejść przez ten kluczowy etap.

Pamiętacie serial Mad Men? Jeśli tak, to na pewno pamiętacie też Peggy Olson. Peggy rozpoczyna pracę jako sekretarka w jednej z dużych agencji reklamowych w Nowym Jorku w latach 60tych.  Jest tak zdolna, że w tym nieprzyjaznym dla kobiet środowisku pracy awansuje na dyrektorkę kreatywną. Jej ścieżka to mistrzowska lekcja w radzeniu sobie z byciem

Awans na lidera zespołu, którego wcześniej byliśmy częścią, to ogromne osiągnięcie, ale także wyjątkowe wyzwanie. Nagle jesteśmy odpowiedzialni za prowadzenie kolegów, z którymi wcześniej pracowaliśmy ramię w ramię, a ta zmiana wymaga zdefiniowania na nowo relacji oraz ustanowienia nowych zasad współpracy, aby zachować szacunek i spójność zespołu. Jeśli znalazłeś się w tej sytuacji, nie jesteś

Syndrom oszusta to wzorzec psychologiczny,  który powoduje, że jednostka wątpi w swoje umiejętności lub zdolności i odczuwa uporczywy strach przed odkryciem swoich braków przez innych. Pomimo dowodów na swoją kompetencję, osoby z syndromem oszusta często przypisują swój sukces szczęściu lub czynnikom zewnętrznym, a nie własnym możliwościom. Niestety ów stan niepokoju i niepewności jest powszechnym doświadczeniem

Managerowie średniego szczebla są ogniwem łączącym strategię z wykonaniem. To od nich zależy czy strategia jest prawidłowo rozumiana na szczeblu wykonawczym i czy problemy z jej wdrażaniem są rozumiane przez kierownictwo.  To oni bezpośrednio tworzą kulturę miejsca pracy, wpływają na to jak ludzie czują się w zespole i na to czy organizacja potrafi utrzymać najcenniejsze

Jednym z celów HR jest strategiczne zarządzanie procesem pozyskiwania talentów i zapewnianie firmie maksymalnej wartości. Niestety niewiele działów HR jest w stanie odpowiedzieć na to oczekiwanie. Kluczowym ogniwem w tym procesie są HR Business Partnerzy, którzy są najbliżej managerów i współpracują z nimi nad określeniem potrzeb zatrudnieniowych. To oni określają najważniejszy element strategii  – cel.

Czy istnieje sposób na uproszczenie bizantyjskich systemów HR, wielostronicowych kwestionariuszy ocen pracowniczych i nadmiarowego  raportowania? Oczywiście. Jeden z naszych klientów, szef HR z średniej firmie z branży doradczej, uświadomił sobie w procesie coachingu, że aktualny proces oceny pracowników daje mu niewiele wartościowych informacji o najlepszych pracownikach i ich potrzebach. W swoich procedurach oceny zdecydował się

W ciągu kilku ostatnich lat wiele zmieniło się w HR.  W wielu firmach funkcja ta jest reprezentowana w zarządzie. W coraz większym stopniu od działów HR oczekuje się słuchania pracowników, bycia agentem zmian i współodpowiedzialności za realizację szerszej strategii biznesowej. Wiemy jednak od naszych klientów, że te spełnienie tych oczekiwań nie jest proste, a czasem