„Nie wiem, jak mam się czuć. Czuję ulgę, ale jestem też winny. To znaczy, mogę zachować pracę, ale co z resztą?” – mówi w filmie „W chmurach” jeden z pracowników, którzy pozostali w firmie po zwolnieniach. „Wszyscy jesteśmy jedną wielką rodziną, a teraz część naszej rodziny odeszła” – mówi inny. Główny bohater, Ryan Bingham (George Clooney), profesjonalista specjalizujący się w zwalnianiu pracowników, zjawia się w firmie tylko na chwilę. Troskę o dalsze losy przetrzebionego zespołu, pozostawia działom HR. Tymczasem stres związany ze zwolnieniami obniża zaangażowanie tych, którzy zostali. Dlaczego? Bo energia emocjonalna jest zużywana na zastanawianie się „czy ja będę następny?” i na radzenie sobie z poczuciem winy wobec zwolnionych kolegów.
Wciąż czytamy historie o „redukcjach zatrudnienia”, „optymalizacjach”, a czasem – po prostu – o zwolnieniach. Według danych zebranych przez Layoffs.fyi, internetowy portal śledzący zwolnienia w sektorze technologicznym, w 2022 roku sam sektor IT zlikwidowali ponad 150 000 miejsc pracy – a w ciągu trzech pierwszych tygodni 2023 roku liczba zwolnień osiągnęła 50 000. Branża technologiczna „przoduje”, ale o zamiarze znaczących, grupowych zwolnień informują przedsiębiorstwa z różnych branż, produkcyjne i usługowe. W Polsce prawie co piąta duża firma planuje redukcje etatów.
Badanie przeprowadzone przez Leadership IQ ( https://www.leadershipiq.com/blogs/leadershipiq/29062401-dont-expect-layoff-survivors-to-be-grateful) wykazało, że 74% pracowników, którzy utrzymali pracę podczas zwolnień w firmie, twierdzi, że ich własna produktywność spadła od czasu zwolnienia. Istnieje mit – piszą autorzy raportu – że po zwolnieniach, pracownicy, którzy zostali będą wdzięczni, że nadal mają pracę i zaczną pracować więcej i efektywniej. Ale dane pokazują, że jest odwrotnie. Badacze zapytali o opinię 4000 pracowników, którzy utrzymali pracę pomimo zwolnień korporacyjnych . Oto co usłyszeli:
- 74% osób stwierdziło, że ich własna produktywność spadła od czasu zwolnienia, a 64% dostrzegło że obniżyła się także wydajność ich kolegów
- 69% oceniło że jakość produktów lub usług ich firm spadła od czasu zwolnień
- 77% twierdzi, że widzi więcej popełnianych błędów i pomyłek
Zatem jeśli Twoja firma planuje zwolnienie, pamiętaj: pracownicy, którzy zostaną nie będą z wdzięczności pracować ciężej. A jeśli 74% naszego zespołu pracuje gorzej, to jakość produktów i usług, które oferujemy naszym klientom musi spaść. Dobrze jeśli nie wycięliśmy całkowicie działu obsługi klienta.
Czy utrzymanie morale i produktywności po zwolnieniach jest możliwe? To zależy od trzech czynników.
- Kultura
Po pierwsze od wartości, na których oparta była kultura korporacyjna przed zwolnieniami i od tego jak kultywujemy je w trudnym okresie. Prawie każda duża organizacja, która zwalnia, w swojej komunikacji odnosi się do wartości. Czytam listy prezesów i prezesek wielkich firm, informujące o planach zwolnień. Satya Nadella, szefowa Microsoft w 2014 r., Brian Chesky, szef Airbnb i Tony Hsieh, prezes Zappos w 2020 – wszyscy mówią to samo: pozostajemy wierni naszym wartościom w tych trudnych czasach. Napisać jest łatwo. Jednak morale pracowników będzie zależało od tego jak słowa przełożą się na konkretne działania. Jeśli na przykład deklarujemy transparentność i otwartą komunikację jako jedną z naszych wartości, to czy w trudnym czasie faktycznie będziemy mieli odwagę być transparentni. Jeśli naszą wartością jest troska o ludzi, to czy zrobimy wszystko, aby tę troskę odczuli? Za słowami muszą pójść działania. Jeśli tak nie będzie – górnolotna komunikacja przyniesie więcej strat niż korzyści.
2. Troska o zwalnianych
Po drugie, zaangażowanie zespołu zależy od tego jak zadbamy o zwalnianych. Może to być oferowanie pracownikom przejścia na wcześniejszą emeryturę lub pakietów korzyści wiążących się z dobrowolnym odejściem. Bardzo dobrym narzędziem są także pakiety outplacementowe – spersonalizowany coaching kariery, usługi pośrednictwa pracy i dostęp do sieci potencjalnych pracodawców. Dając pracownikom pewną kontrolę nad ich losem pokazujemy pozostałym w firmie pracownikom troskę o członków zespołu. To inwestycja w nasz obecny zespół.
3. Coaching dla liderów
Po trzecie, i to jest obszar najczęściej zaniedbywany, warto zadbać o tych, którzy zostali. W pierwszej kolejności warto zapewnić wsparcie liderów w samym procesie zwolnień. Zwykle przed restukturyzacją, do oddziałów dużych korporacji trafiają z centrali instrukcje i gotowce do wykorzystania w komunikacji. Ich treść często sprowadza się do „rozmawiaj z zespołem, ale nic nie mów”, „rozmawiaj, ale ogranicz to co mówisz do tego co napisaliśmy”. To ogromne obciążenie dla szefów, bo oni sami także mają poczucie winy. Brak możliwości otwartej rozmowy z zespołem dodaje do tego odczucie wyobcowania i dyskomfortu.
Wspieranie podwładnych w takiej sytuacji jest wielkim wyzwaniem. Jeśli nie damy liderom wsparcia w uporządkowaniu własnych emocji, nie będą w stanie wspierać innych. Instrukcja, którą słyszymy w samolocie – maskę tlenową załóż najpierw sobie, a potem pomóż innym – ma tu idealne zastosowanie. Indywidualny coaching dla liderów w procesach trudnych zmian jest kluczowy. Bo tylko coach, w tym przypadku koniecznie spoza organizacji, jest w stanie pomóc złapać dystans, wznieść się ponad przytłaczającą energię.
Restrukturyzacje i związane z nimi zwolnienia to największe wyzwanie dla działów HR. Jeśli jednak myślimy o naszej firmie w perspektywie dłuższej niż 2-3 lata, to pamiętajmy – kiedyś, może właśnie za 2-3 lata koniunktura się poprawi. Czy wtedy organizacje, które dziś tną etaty, będą gotowe na masowy exodus najlepszych talentów, które zostały w organizacji? Nie wierzysz, że tak będzie? To właśnie mówią badania.
