Kiedy ostatnio podjęłaś jakąś decyzję? Jeśli zarządzasz zespołem i teraz jesteś w pracy to pewnie… przed chwilą. Według badań firmy McKinsey (https://tiny.pl/wbxc6) menedżerowie spędzają średnio prawie 40 procent ( a niektórzy 70 procent!)  czasu na podejmowaniu decyzji.   Alokowanie budżetu, zatrudnianie, zwalnianie, przydzielanie pracowników do zadań, decyzje dotyczące procesów operacyjnych, projektów, strategii i działań ad hoc.

Niestety większość czasu przeznaczonego na podejmowanie decyzji jest, według cytowanego badania  źle wykorzystywana. Dlaczego? Bo podejmujemy nie te decyzje, które powinniśmy podejmować. Ta nieefektywność  kosztuje typową firmę z listy Fortune 500 530 000 dni czasu wartego około 250 milionom dolarów.

Nasza praca mentoringowa z liderami i liderkami potwierdza wnioski badania McKinsey. Jesteśmy przytłoczeni tzw. „bieżączką” i brakuje nam czasu na to co ważne. Po dłuższym okresie decyzyjnego roller costera pojawia się decyzyjne zmęczenie (decision fatigue) i frustracja.

Co jest rozwiązaniem? Pierwszym krokiem powinna być inwentaryzacja typów decyzji, które podejmujemy. Bo sprawy, które do nas napływają mają różny kaliber i wiążą się z różnym stopniem ryzyka. Jeśli zgodzimy się, że decyzje powinny być podejmowane na najniższym możliwym szczeblu, to okaże się, że dużą część decyzji jesteśmy w stanie delegować.

Jak to zrobić skutecznie? Kluczem do lepszego delegowania decyzji jest przygotowanie pracowników do ich podejmowania. Oznacza to nie tylko poinformowanie ich jakie decyzje mogą, a jakich nie mogą podejmować, ale zapewnienie właściwych narzędzi, wsparcia, a także zbudowanie kultury, w których podejmowanie ryzyka jest nagradzane.

Oto jak wspierać delegowanie i wzmacnianie pozycji pracowników na podstawie badań McKinsey:

1. Upewnij się, że Twoja organizacja ma jasną strategię i że Twoi pracownicy dobrze rozumieją jej priorytety. Jeśli zarządzasz jednym z zespołów, zdefiniuj priorytety działu.  Jasny kierunek pomaga w podejmowaniu decyzji i obniża ryzyko.
2. Precyzyjnie zdefiniuj role i obowiązki. Wzmocnienie pozycji pracowników, tzw. „empowerment”, zaczyna się od przypisania odpowiedzialności. Wszelkie niejasności w tej kwestii prędzej czy później przełożą się na Twoje dodatkowe zaangażowanie.
3. Zainwestuj w budowanie kompetencji pracowników poprzez mentoring i coaching. Budowanie odpowiedniego nastawienia, pewności siebie, zaufania do swoich możliwości jest fundamentem sprawnego, szybko reagującego zespołu.
4. Zbuduj kulturę zorientowaną na wzmacnianie. Liderzy powinni świadomie stawiać na upodmiotowienie ludzi i sami być przykładem postaw, które chcą widzieć w swoim zespole. Elementem takiej kultury jest  podejście do porażki jako niezbędnego kroku do sukcesu.

• Świadomie decyduj, kiedy powinieneś/powinnaś się angażować. Pamiętaj, że najważniejszą decyzją, którą musisz podjąć jest ustalenie co jest warte skupienia Twoich ludzi oraz w jakich ramach powinni działać. Na to warto poświęcić czas. Wszystko inne traktuj z dystansem. Oczywiście zdarza się, że Twoje dokładne wskazówki będą potrzebne, ale niech micro management nie będzie regułą.

Powyższe działania są przepisem na skuteczne uwolnienie się od nadmiernego obciążenia tzw. „bieżączką”. Jest jednak jeden warunek – i to widzimy w każdym procesie mentoringowym i coachingowym dotyczącym tego tematu. Musisz podjąć decyzję o własnym podejściu. Decyzję, że czas na to co ważne naprawdę chcesz mieć. Niestety bywa, ze angażowanie się w nadmiar taktycznych spraw wynika z liderskiej niedojrzałości i mentalnego tkwienia w roli eksperta. Zmiana podejścia, umiejętność oddania przestrzeni i zaufania podwładnym jest milowym krokiem w zawodowym dojrzewaniu. Ta praca się opłaca. Zachęcając członków zespołu do podejmowania decyzji zwiększasz ich zaangażowanie i satysfakcję, sprawiasz, że się rozwijają. . Tworząc kulturę wzmacniania pozycji i zaufania, firmy mogą wspierać kreatywność, innowacyjność i ostatecznie osiągnąć większy sukces.