Joanna była najlepszą specjalistką ds. sprzedaży w firmie. Trzy lata z rzędu przekraczała plan, klienci ją uwielbiali. Zarząd zrobił więc rzecz oczywistą: awansował ją na kierowniczkę zespołu.
Sześć miesięcy później Joanna płakała w toalecie firmowej przed ważnym spotkaniem. Nie dlatego, że nie potrafiła sprzedawać. Tylko dlatego, że nikt nie nauczył jej prowadzić trudnych rozmów o wynikach, delegować zadań czy nie brać do siebie każdego konfliktu w zespole. Dostała nowy tytuł na wizytówce – nie dostała żadnego wsparcia.
To codzienność wielu rosnących firm. Tylko że najczęściej nikt o tym głośno nie mówi, dopóki najlepsi ludzie nie zaczną odchodzić.
Skala problemu
Badania CEB (obecnie Gartner) pokazują, że „60% nowo mianowanych menedżerów nie radzi sobie ze swoją rolą w ciągu pierwszych dwóch lat:. To efekt prostego mechanizmu: firmy awansują za kompetencje eksperckie, a potem oczekują, że nowy zestaw umiejętności – zarządzanie ludźmi, priorytetami, konfliktem – pojawią się same.
Deloitte pyta samych menedżerów, jak się z tym czują. Wyniki: „36% czuje się niedostatecznie przygotowanych do roli lidera”, a „40% zgłasza pogorszenie zdrowia psychicznego po objęciu stanowiska kierowniczego. Menedżerowie poświęcają aż „40% czasu na gaszenie pożarów i administrację”, a jedynie „13% na rozwijanie swoich ludzi”
Dlaczego rosnące firmy są na to szczególnie narażone
McKinsey, analizując organizacje w fazie dynamicznego wzrostu, zwraca uwagę, że nowi ludzie są zatrudniani szybko i głównie pod kątem wiedzy eksperckiej, a nie gotowości do prowadzenia zespołów. Powstaje bardzo nierówny poziom doświadczenia liderskiego, a menedżerowie mierzą się z ciągle rozszerzającym się zakresem obowiązków. Lider, który świetnie sprawdzał się przy 20 osobach, nagle musi ogarnąć 200 – bez przygotowania do tej skali.
McKinsey podkreśla też, że mała grupa świetnych liderów nie wystarczy, by poprowadzić ambitny biznes – to spostrzeżenie jest szczególnie istotne właśnie dla firm rosnących bardzo szybko. Potrzebna jest krytyczna masa dobrych liderów na wielu szczeblach jednocześnie.
Ile to kosztuje firmę
Zespoły raportujące do słabo przygotowanego menedżera osiągają wyniki nawet o 15% gorsze, a ich członkowie są o 20% bardziej skłonni do odejścia z firmy. Analiza McKinsey i Egon Zehnder, oparta na danych z 47 firm i ponad 5 500 ocen menedżerskich, wykazała wyraźną korelację między doskonałymi kompetencjami liderskimi a wynikami finansowymi firmy.
Jak coaching dla managerów pomaga w takiej sytuacji
Wróćmy do Joanny. Co konkretnie zmieniłby dla niej coaching, zamiast kolejnego szkolenia z „umiejętności miękkich” raz na kwartał?
McKinsey podkreśla, że klasyczne programy szkoleniowe nie wystarczą do zamknięcia luki kompetencyjnej. Potrzebne jest podejście łączące naukę z bieżącym zastosowaniem w realnej pracy menedżera. Coaching indywidualny działa dokładnie w ten sposób, i daje takiej osobie kilka konkretnych wartości, których szkolenie grupowe dać nie może:
– Przestrzeń na bieżące, realne problemy. Zamiast uniwersalnych case studies, Joanna pracuje nad konkretną trudną rozmową, którą ma za tydzień, albo nad konfliktem w zespole, który dzieje się właśnie teraz.
– Budowanie własnego stylu zarządzania, a nie kopiowanie cudzego. Coaching pomaga odkryć jakim liderem Joanna chce i może być, zamiast wciskać ją w jeden uniwersalny model przywództwa.
– Bezpieczną przestrzeń do przyznania się do niepewności. Menedżerowie rzadko mówią przełożonym „nie wiem, jak to zrobić”. Coaching to bezpieczna, poufna przestrzeń, w której można to powiedzieć bez ryzyka oceny.
– Regularność zamiast jednorazowej interwencji. Cykliczne sesje pozwalają na bieżąco korygować kurs, zamiast czekać na kryzys, żeby zareagować.
– Redukcję poczucia osamotnienia w roli. To właśnie brak wsparcia – nie brak talentu – najczęściej stoi za wypaleniem i pogorszeniem zdrowia psychicznego nowych menedżerów, co potwierdzają dane Deloitte przywołane wyżej.
Co to oznacza dla Twojej firmy
Jeśli rośniecie – zatrudniacie szybciej, awansujecie ludzi z wewnątrz – warto zapytać:
– Czy każdy nowo awansowany menedżer dostał w ostatnim roku systemowe wsparcie, czy tylko nowy tytuł?
– Ile realnie czasu Wasi menedżerowie poświęcają na rozwój ludzi, a ile na gaszenie pożarów?
– Czy macie plan rozwoju liderskiego rosnący razem z organizacją, czy reagujecie dopiero, gdy pojawiają się pierwsze rezygnacje?
Joanna z początku tego artykułu w końcu dostała wsparcie – ale dopiero wtedy, gdy jej dział zaczął tracić ludzi jeden po drugim. Można to zrobić wcześniej.
