Syndrom oszusta to wzorzec psychologiczny, który powoduje, że jednostka wątpi w swoje umiejętności lub zdolności i odczuwa uporczywy strach przed odkryciem swoich braków przez innych. Pomimo dowodów na swoją kompetencję, osoby z syndromem oszusta często przypisują swój sukces szczęściu lub czynnikom zewnętrznym, a nie własnym możliwościom. Niestety ów stan niepokoju i niepewności jest powszechnym doświadczeniem managerów.
Dlaczego tak jest? Jak zwykle, przyczyny mogą być różne i na wiele z nich nie mamy wpływu. Jednak w naszej pracy coachingowej odkryliśmy, że bardzo często prawdziwy powód, dla którego liderzy zmagają się z syndromem oszusta jest prostszy niż nam się wydaje. Po prostu nigdy nie otrzymali odpowiedniego przeszkolenia ani wsparcia. Często nie mają pojęcia jakich zachowań liderskich się od nich oczekuje, jaką kulturę powinni wspierać i jakie wartości kultywować. Często nie wiedzą nawet jaka jest strategia firmy lub znają jedynie jej wycinek odnoszący się do obszaru, którym zarządzają.
Taka sytuacja jest bardzo szkodliwa dla zespołu i firmy. Brak jasności co do reguł gry powoduje, że liderzy zachowują się niespójnie, są spięci i niepewni. Ich stres udziela się zespołowi i skutkuje obniżeniem zaufania do szefa. Produktywność i zaangażowanie spadają. Liderzy poddawani są surowej ocenie, która jeszcze bardziej obniża ich pewność siebie, a to skutkuje jeszcze większym stresem.
Jak uniknąć tej sytuacji? Chciałabym powiedzieć, że rozwiązanie jest proste. Niestety tak nie jest. Jest nim poważne podejście do budowania kompetencji przywódczych nowych liderów.
Co to znaczy? Pierwszym krokiem powinno być potraktowanie zarządzania ludźmi jako priorytetu strategicznego. Oznacza to między innymi przeniesieniu dyskusji o talentach na poziom zarządu. Tradycyjnie zarządy poświęcały czas głównie finansom i sprzedaży. Rzadko zajmowały się talentami i kulturą, a kiedy już to robiły – koncentrowały się przede wszystkim na wynagrodzeniu i sukcesji. Obecnie wiele firm zdaje sobie sprawę, że kapitał ludzki to temat strategiczny. Bo skuteczna realizacja strategii zależy od tego czy mamy odpowiednich ludzi.
No właśnie, czy w obliczu zmian technologicznych i rynkowych, Twoja firma ma odpowiednich ludzi, aby zrealizować swoją strategię? Jeśli nie, warto zastanowić się co zrobić, żeby tak było. Kogo potrzebujesz, jakich kompetencji? Jakie wartości powinny być wspierane, jakie zachowania promowane? I wreszcie – co zrobisz, żeby ludzie mieli szansę sprostać Twoim oczekiwaniom?
Szkolenie jest dobrym początkiem, ale nie wystarczy. Pewnie masz na koncie wiele szkoleń, które nie zmieniły w Twoim podejściu nic, bo zaraz po nich wpadłaś/wpadłeś w wir starej rutyny. Aby zmiana była głęboka, ważne jest zbudowanie systemu, który będzie wspierał w budowaniu pożądanych nawyków, a następnie o nich przypominał. Wsparcie – czy to w postaci wewnętrznego programu mentoringowego, czy zewnętrznego coachingu – może znacząco ułatwić ten proces i uspójnić kulturę organizacji.
Dlatego w naszym programie coachingowym nastawionym na budowania kompetencji przywódczych zaczynamy od budowania samoświadomości pracowników. Dzięki skutecznym zmianom w sposobie myślenia i podejściu do swojej roli, liderzy wszystkich szczebli i reprezentujący różne osobowości zyskują pewność siebie, szacunek podwładnych i strategiczną perspektywę.
Ponadto, naturalnie uczą się szkolić i rozwijać ludzi w swoim zespole. Rozwój zespołu jest ważną częścią przywództwa, ponieważ nie da się skalować firmy, jeśli nie rozwija się kolejnego pokolenia menedżerów. To właśnie miał na myśli legenda przywództwa Tom Peters, kiedy powiedział: „Wielcy liderzy nie tworzą zwolenników; tworzą więcej liderów”.
