Feedback dla szefów firm? Teoretycznie nie ma z tym problemu. Pracownicy przekazują informację zwrotną swoim szefom w ramach procesu oceny w każdej profesjonalnie zarządzanej firmie. Jednak faktyczna wartość zebranych informacji jest ograniczona. Po pierwsze, ich jakość zależy od dojrzałości emocjonalnej i zawodowej pracowników – a z tym bywa różnie. Po drugie – pracownicy raczej nie powiedzą ci jak być dobrym szefem…
Winsto Churchill powiedział, że „krytyka może nie być przyjemna, ale jest konieczna. Pełni taką samą funkcję jak ból w ludzkim ciele. Zwraca uwagę na niezdrowy stan rzeczy”. Potrzebujemy informacji zwrotnej – także tej krytycznej – aby zmienić to, co nie działa lub mogłoby działać lepiej. Wystarczy spojrzeć na sportowców, naukowców, studentów. Tam gdzie chodzi o doskonalenie, feedback jest elementem systemu. Jest jednak grupa, dla której obiektywna informacja zwrotna jest mało dostępna. I jest to grupa odpowiedzialna za sytuację, rozwój i dobrostan wielu ludzi – szefowie.
Naturalnym źródłem feedbacku dla szefów są pracownicy. Bieżąca informacja zwrotna od podwładnych ma wartość diagnostyczną. Pozwala reagować na problemy na wczesnym etapie. Na przykład, jeśli twój podwładny powie ci, że reszta zespołu – w tym on – potrzebuje jaśniejszych celów na początku kwartału, unikniesz później nieporozumień i frustracji. To ogromna korzyść. Pracownicy mogą pomóc optymalizować procesy, zwracać uwagę na wpływ twoich decyzji na efektywność i morale zespołu. Zbudowanie kultury firmy, w której zarówno pozytywny jak i krytyczny feedback płynie w obie strony i jest przyjmowany z wdzięcznością, to nie lada osiągnięcie. Wymaga kultury zapewniającej emocjonalne bezpieczeństwo i pewności siebie uczestników procesu.
Niestety nawet jeśli przepływ informacji między szefem a jego zespołem działa bez zarzutu, i tak wartość feedbacku od podwładnych dla lidera ma swoje ograniczenia. Dlaczego? Bo perspektywa pracownika jest – i zawsze będzie – perspektywą pracownika. Tradycyjnie, będzie ona nagradzała praktyczność, przewidywalność, konsekwencję, sprawiedliwość, wyrozumiałość. To ważne cechy, które jednak nie wystarczą, aby być dobrym liderem w świecie VUCA.
Podstawowym wyzwaniem, przed którymi stoi dziś większość dużych firm to ZMIANA. I to nie byle jaka. Często dotycząca branżowego paradygmatu, albo niekwestionowanych dotąd wartości i zachowań konsumentów lub pracowników. Aby twórczo odpowiedzieć na przełomowe zmiany, nie wystarczy tradycyjna wiedza z zarządzania. Potrzebujemy nowych strategii, nowych procesów, nowego zestawu zachowań. W tym nowym zestawie znajdują się innowacyjność, zwinność, odwaga podejmowania szybkich, trudnych decyzji, nieszablonowe podejścia. Nie są to zachowania, które pomogą Ci wykształcić Twoi pracownicy. I nie powinieneś/nie powinnaś tego od nich oczekiwać.
Rolę „sparring partnera” w twórczym procesie zarządzania zmianą może natomiast pełnić profesjonalny executive coach lub mentor. Doświadczenie w pracy w wielu sektorach pozwala coachom skutecznie wesprzeć szefów poszerzeniu perspektywy, dostrzec i poddać w wątpliwość bariery wynikające z utartych sposobów myślenia. Zmiana to temat coraz częściej podejmowany przez szefów w pracy z coachami Coacherto. Uważam, że ten trend się utrzyma.
