Czy pomagaliście kiedyś komuś parkować samochód na ciasnym miejscu parkingowym? Można to robić przynajmniej na dwa sposoby. Możecie sterować działaniami kierowcy, stając za samochodem i sygnalizując kiedy kierowca powinien się zatrzymać. „Dalej, dalej, dalej… Stop!” Kierowca ślepo wykonuje wasze polecenia. Zatrzymanie jest zwykle gwałtowne, a czasami spóźnione, bo kierowca nie wiedząc kiedy nastąpi sygnał nie dostosował tempa cofania.

Inny sposób to ustawienie dłoni w odległości, która symbolizuje odległość samochodu od przeszkody i  zbliżanie ich do siebie wraz ruchem samochodu. Wtedy kierowca otrzymuje informację, dostosowuje tempo cofania, odpowiednio wcześnie przygotowuje się do zatrzymania i sam podejmuje decyzję o hamowaniu.

Te dwa sposoby ilustrują podejścia do zarządzania. Można polegać na własnej, jednoosobowej ocenie sytuacji i wydawać polecenia…. Albo przekazywać informację i oczekiwać, że to podwładni podejmą decyzję.  W złożonym świecie biznesu pierwszy styl jest coraz mniej efektywny. Zmian jest tak wiele i na tylu poziomach, że podejmowanie wszystkich decyzji przez jedną osobę jest nierealne.  Szef nie jest w stanie szczegółowo rozumieć wszystkich procesów. Pracownicy  bezpośrednio w nie zaangażowani powinni sami podejmować większość decyzji.

Niestety z naszych rozmów z liderami i z podwładnymi wynika, że nie zawsze to się udaje. I choć liderzy zwykle deklarują, że oczekują od swoich pracowników autonomii myślenia i brania odpowiedzialności,  ludzie wciąż czekają na sygnał od szefa i prawie nigdy nie kwestionują jego opinii. W efekcie podejmowane decyzje nie uwzględniają perspektywy osób, które są najbliżej procesów biznesowych.

Co tu jest rozwiązaniem?

Jak zwykle nie ma jednego. Wiemy jednak od czego warto zacząć. Uczestnicy spotkań firmowych, z którymi pracujemy prawie zawsze  wskazują na styl komunikacji liderów podczas spotkań, podczas których podejmowane są decyzje. Brak przestrzeni na komfortowe wyrażanie swojego zdania to pierwsza bariera, która powstrzymuje ludzi przed podejmowaniem  autonomicznych decyzji.

Na początku warto przyjrzeć się jak, jako liderzy, zadajemy pytania swoim ludziom. Czy naprawdę jesteśmy ciekawi odpowiedzi? A może chcemy po prostu potwierdzić własną opinię, popisać się wiedzą, albo pokazać kto tu rządzi?  

Oto 7 grzechów zadawania pytań przez liderów, na które zwraca uwagę autor znakomitej książki „Leadership is language”. Niestety – większość z tych błędów popełniamy nagminnie.  

Błąd 1: Pytania wielokrotne

To właściwie nie pytania, a serie pytań, które utrudniają pytanemu jasno ustosunkować się do omawianej kwestii. Takim pytaniom towarzyszy często zniecierpliwienie.

Przykład: Ile testów tego rozwiązania przeprowadziliśmy i czego właściwie oczekuje nasz klient. Ktoś o tym pomyślał? Kto właściwie jest za ten proces odpowiedzialny?

Takie pytania utrudniają udzielenie przemyślanej odpowiedzi. Widać zresztą, że nie ma na tę odpowiedź przestrzeni. Jak uniknąć lawinowych pytań? Pomyśl co chcesz wiedzieć zanim zaczniesz mówić. A kiedy postawisz pierwszy znak zapytania – poczekaj na odpowiedź. W ciszy.

Błąd 2: Pytania naprowadzające

To pytania, które sugerują, że dana osoba się myli, lub że pytający zna prawidłową odpowiedź, ale nie chce po prostu tego powiedzieć.

Przykład: „Czy pomyślałeś o potrzebach klienta?”. Intencją zadającego takie pytanie jest pracownika pouczyć raczej niż wysłuchać. A tam gdzie pojawia się protekcjonalizm, kończy się partnerstwo. Jak unikać pokusy pouczania? Załóż na chwilę, że Twój pracownik ma rację. Dopytaj o szczegóły. Jak to by mogło działać? Co by do tego było potrzebne? Poświęć chwilę na zrozumienie perspektywy osoby, z którą rozmawiasz. A potem wyraź swoje zdanie wprost, a nie w formie pseudo-sokratejskich pytań.  

Błąd 3: Pytania zaczynające się od „dlaczego”

Przykład: „Dlaczego miałbyś to zrobić?” – Tego typu pytanie skłania ludzi do wycofania się. Dlaczego?  Bo pokazuje, że Twoim zdaniem „to” jest złym pomysłem.  Jeśli zasygnalizujemy krytyczną ocenę, bardzo prawdopodobne, że pracownik szybko wycofa się ze swojej opinii i niewiele więcej dowiemy się o jej źródłach.

Błąd 4: „Brudne” pytania

Brudne pytanie to pytania zabarwione subtelnymi, często nieświadomymi uprzedzeniami. Przypominają one  pytania naprowadzające, ale nie niosą jawnego komunikatu, że druga osoba się myli. Rozważmy następujący przykład:  Twój pracownik zgłasza, że inna osoba w zespole nie wykonuje swojej pracy, co może spowodować opóźnienie w projekcie. Jeśli jako szef pytasz „Czy masz odwagę przeciwstawić się mu?” – to jest to „brudne” pytanie. Zakłada ono, że pracownik powinien przeciwstawić się koledze i że to ma świadczyć o jego odwadze. Dodatkowo sugeruje, że to osoba zgłaszająca jest odpowiedzialna za skłonienie kolegi do wykonania swojej pracy. Czyste pytanie mogło by brzmieć następująco: „Co Twoim zdaniem powinno się teraz wydarzyć?”.

Zwracanie uwagi na własne uprzedzenia i założenia pomaga zwykle w utrzymaniu atmosfery sprzyjającej szczerej komunikacji.

Błąd 5: Pytania binarne

Przykłady: „Czy jesteśmy gotowi na start?” lub „Czy to zadziała?”, „Czy to jest bezpieczne?”. Pytania binarne zawężają dostępne odpowiedzi do dwóch: tak lub nie. Są wygodne dla pytającego, ale obciążają tego, kto odpowiada. Przede wszystkim dlatego, że obarczają go całą odpowiedzialnością za decyzję.

O tu jest rozwiązaniem? Lepiej zacząć pytanie od „Co” lub „Jak”. Np. „Jak bezpieczne to jest?” „Jak gotowi jesteśmy do uruchomienia projektu?”. Takie sformułowanie pytania zdecydowanie poprawia jakość informacji, które uzyskujemy od zespołu.

Błąd 6:  Pytania potwierdzające

Pytania potwierdzające są często pytaniami binarnymi i mają specjalną motywację: wymuszenie porozumienia i sprawienie, że poczujemy się dobrze w związku z decyzją, którą już podjęliśmy. Przykład: „Możemy zaczynać, prawda?”, „Wszystko ok?”, „Masz wszystko co potrzebujesz, tak?”

Alternatywą są pytania, które dają tworzą komfort do przekazywania trudnych informacji. Na przykład: „Co jeszcze potrzebujesz wiedzieć?”. „Na co jeszcze powinniśmy zwrócić uwagę?”. „Co jeszcze warto omówić zanim uruchomimy projekt?”. „Co może pójść źle?”. „Co moglibyśmy robić lepiej?”

Błąd 7: Agresywne zadawanie pytań

Przykład: „Ok, co powinniśmy zrobić?”. Dla niektórych osób może to być zbyt natarczywe. Odpowiedź  wymaga natychmiastowej oceny przyszłości. Aby zwiększyć komfort takiej oceny Marquet proponuje zacząć od odniesienia się teraźniejszości, która jest bezpieczniejszym terenem, a następnie stopniowo wchodzić w przestrzeń niepewności. Technika pazua, przewinięcie, przyspieszenie.

Pauza, to opis sytuacji. Od tego zaczynamy. Następnie pytamy o przeszłość. I dopiero wtedy przechodzimy do opcji możliwych w przyszłości.

W praktyce może to wyglądać jak seria następujących pytań: Jak wygląda sytuacja? Jak do tego doszło? Ok, to co może się wydarzyć w przyszłości?

W książce Marqueta znajdziecie więcej o dobrej komunikacji. Język przywództwa to także znakomity temat coachingu i mentoringu. Po pierwsze bardziej świadoma komunikacja lidera wpływa znacząco na efektywność zespołów. Po drugie świadomość tę buduje się poprzez systematyczne próby i refleksję, a to metoda stosowana w coachingu.

Co o tym myślisz? Podziel się opinią na naszym profilu LinkedIn.