Jednym z celów HR jest strategiczne zarządzanie procesem pozyskiwania talentów i zapewnianie firmie maksymalnej wartości. Niestety niewiele działów HR jest w stanie odpowiedzieć na to oczekiwanie.

Kluczowym ogniwem w tym procesie są HR Business Partnerzy, którzy są najbliżej managerów i współpracują z nimi nad określeniem potrzeb zatrudnieniowych. To oni określają najważniejszy element strategii  – cel. Kogo i kiedy potrzebujemy. Jeśli diagnoza nie będzie precyzyjna, każdy kolejny krok będzie stratą czasu.

Wielu naszych klientów mentoringowych i coachingowych – zarówno specjalistów HR, jak i reprezentantów najwyższej kadry zarządzającej przyznaje, że rola HR Business Partnera, a co za tym idzie profil kandydatów na to stanowisko,  powinny ulec zmianie.  Oto kilka potrzebnych zmian, na które najczęściej wskazują nasi klienci:

1. Konieczność zwolnienia HRBP z obowiązków operacyjnych i nadanie tej roli wymiaru wyłącznie strategicznego. Dziś HRBP są wciągani w kwestie biurokratyczne i operacyjne. Kwestie te konsumują większość ich czasu i uwagi. Kandydaci o wysokim potencjale strategicznym zwykle nie chcą pełnić ról sekretarskich, dlatego pozycja HRBP w obecnym kształcie nie jest dla nich interesująca. Jeśli  chcemy mieć w tej roli strategów, musimy wyczyścić opis stanowiska z większości zadań, które ze strategią nie mają nic wspólnego.  
2. Wzmocnienie pozycji HRBP , aby  mogli oni mieć realny wpływ na inicjatywy związane z talentami i tworzyć wartość biznesową. Wielu dzisiejszych liderów biznesu wciąż postrzega HRBP jako menedżerów personalnych. To musi się zmienić. HR Business Partnerzy muszą mieć mandat,  wiarygodność i moc, aby podejmować ważne decyzje dotyczące kształtowania zatrudnienia. I, tak  jak dyrektor finansowy jest odpowiedzialny za zyski i straty, tak HR Business Partner powinien być rozliczany z wartości, jaką tworzą zatrudnieni pracownicy.
3.  Zapewnianie HR Business Partnerom bieżącego wsparcia rozwojowego (szkoleniowego lub mentoringowego), które pozwoli im rozwijać kompetencje biznesowe i finansowe.  Tylko osoby z takimi kompetencjami będą w stanie ocenić wartość inicjatyw związanych z talentami.
4. Zmiana kryterium oceny HR Business Partnerów. Tradycyjnie  była nią świetna obsługa klienta wewnętrznego, mierzona poziomem zadowolenia managerów poszczególnych funkcji. W nowej roli, która przestaje być rolą usługową, zadowolenie managerów nie może być jedynym kryterium. Bo strategicznie działający HR Business Partner czasem musi mówić „nie” i forsuje własną wizję, opartą na szerszej perspektywie biznesowej.

Niektórzy nasi klienci, próbują zmierzać w tym kierunku, zatrudniając na stanowisku HR Business Partnerów specjalistów biznesowych z danej branży. Na przykład firma rozwijająca rozwiązania cyfrowe dla klientów, zatrudniła na stanowisko HRBP informatyka. Zmiana przełożyła się na lepsze wykorzystanie danych i rozszerzenie strategicznej roli HR. Inni nasi klienci wolą  wyposażać specjalistów HR w kompetencje biznesowe, zapewniając im odpowiednich mentorów.

Niezależnie od sposobu, kluczowa jest zmiana podejścia i sposobu myślenia, czyli, jak zwykle –  „mindset”. Zarówno wśród liderów HR, jak i liderów biznesowych wspieranych przez dział HR.

To trudna praca i duży wysiłek. Jednak potencjalne korzyści mogą być ogromne. Bo sukces firmy zależy zawsze od jakości zespołu. Powierzmy jego tworzenie strategom, a nie biurokratom.