W sporcie jest łatwiej. Wygrana jest jedynym kryterium sukcesu. Po każdym meczu zawodnicy wspólnie analizują grę i otrzymują indywidualną informację zwrotną. Potem zarówno indywidualnie, jak i w zespole pracują nad tym, co mają do poprawienia. Kolejny mecz to kolejna ewaluacja. Proces rozwojowy jest ciągły i na bieżąco monitorowany.

Tymczasem w biznesie często wierzymy, że zbudujemy dobry zespół udzielając informacji zwrotnej i planując działania rozwojowe raz w roku. Albo, że jedno szkolenie typu „First time manager” wyposaży nowych szefów we wszystkie potrzebne kompetencje. Uczenie się tak nie działa. Kompetencje kształtujemy w procesie, metodą prób i błędów. Warunkiem jest trafna diagnoza, a potem utrzymywanie skupienia na zmianie, którą chcemy u siebie wdrożyć, ciągła samoobserwacja i refleksja. Spójrzmy na przykład Marty.

Problem:

Jedna z naszych klientek, Marta, została awansowana na liderkę zespołu w dziale marketingu.  Po 3 miesiącach do kierownictwa działu zaczęły docierać niepokojące sygnały, a dział HR zaproponował Marcie badanie 360 stopni. Z badania Marta dowiedziała się, że jej ludziom nie podoba się styl w jakim zarządza. W szczególności zauważyli, że podczas spotkań przerywa innym i nie daje im się wypowiedzieć.  Powodowało to irytację i obniżało zaangażowanie członków zespołu. Ponieważ na spotkaniach nikt nie zgłaszał zastrzeżeń wobec nowej szefowej, Marta nie była świadoma, że jej styl komunikacji nie służy grupie. Właściwie do tej pory w ogóle nie myślała o tym jak jej zachowanie wpływa na ludzi. Diagnoza zaskoczyła ją i trochę zbiła z tropu. Poprosiła pracodawcę o możliwość pracy z coachem.

Działanie:

Podczas sesji coachingowej Marta odkryła, że styl komunikacji, który działał świetnie w jej poprzedniej roli, kiedy na spotkaniach musiała walczyć o uwagę dla prowadzonych przez siebie projektów, nie służy jej na obecnym stanowisku.  Uświadomiła sobie, że jako liderka nie musi zabiegać o uwagę swojego zespołu i na nowo zdefiniowała własną rolę na spotkaniach. Wypracowała zasadę, aby dać przestrzeń każdej osobie zanim wypowie się sama i aby z uwagą odnieść się do każdej wypowiedzi. Pierwsze spotkanie nie poszło dobrze, ale Marta miała już świadomość momentów, w których łamie własne zasady. Omówiła swoje refleksje i emocje z coachem. Na drugim spotkaniu było lepiej. Z czasem nowe zachowania stały się dla Marty naturalne. Zmiana nie dotyczyła wyłącznie spotkań, ale wpłynęła na wzrost jej liderskiej dojrzałości. Zaczęła bardziej zwracać uwagę na to jak odnosi się do ludzi nie tylko na spotkaniach, ale we wszystkich relacjach z podwładnymi. Tak działa skupiona praca nad wdrożeniem zmiany.

Co zadziałało:

Po pierwsze, Marta miała szczęście, że emocje zespołu zostały odkryte wystarczająco wcześnie. Gdyby frustracja narastała przez kolejne miesiące, być może przełożyłoby się to na słabszą efektywność zespołu Marty i niższą ocenę jej jako liderki. Brak szybkiej reakcji na problemy, których pracownik nie jest świadomy, nie daje mu szansy na korektę, a negatywny feedback po wielu miesiącach jest po prostu nie fair.  

Po drugie, Marta miała szansę w bezpiecznej, poufnej relacji z coachem, zmierzyć się z własnymi przekonaniami i zinternalizować swoją nową rolę. Dopiero zrozumienie roli liderki, pozwoliło jej przyjąć nową postawę na spotkaniach zespołu i szerzej w podejściu do podwładnych.

Po  trzecie, Marta miała chęć i odwagę, aby się zmieniać. Była gotowa zmierzyć się z krytyką i  własnymi przekonaniami. Niestety bardzo często nie doceniamy potencjału zmiany w naszych ludziach. Zakładamy, że to co widzimy jest stałe. Tymczasem ludzie często nieświadomie przenoszą nawyki i sposoby zachowań ukształtowane w poprzednich rolach i organizacjach, co nie znaczy, że nie są w stanie tego zmienić.  Uruchomienie procesu zmiany wymaga często  „reorientacji”, wytrącenia z nawykowych sposobów działania i pomocy w dostrzeżeniu nowych dynamik, które wpływają na sytuację.

Efekt:

Firma zyskała świadomą, chcąca się rozwijać liderkę. Uniknęła obniżenia efektywności zespołu i trudnych do przewidzenia konsekwencji wynikających z pogarszającej się atmosfery pracy.